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实际上哪有这种好事

日期:2019-03-06 07:36

  南方周末一篇《南极人、恒源祥、北极绒、俞兆林:不负责生产,只负责卖牌》让零售圈炸了锅。很多消费者都以为像南极人这样的知名品牌应该能代表国内的产品相关领域的顶级水准,哪知道这些品牌早已经砍掉工厂,把品牌出售给经销商或者地方上的小服装厂,以轻资产模式运行。对此,网友给了这些品牌一个戏称——“吊牌狂魔”。

  除了大家熟悉的内衣外,南极人还授权生产了纸尿裤、玻璃杯、汽车坐垫……还跨界到按摩棒这种消费电子产品领域 ,2017年年报显示,报告期内,公司旗下全品牌授权生产商为846家,授权经销商3427家,授权店铺4442家,净利润高达5.34亿元。

  2018年截至目前,南极人已经上了14次国家质监部门及地方消费者协会的不合格产品黑名单,蚕丝被、内衣、棉服、童装、冲锋衣,到电推剪、卷发器、按摩棒等,均有产品上质检黑榜。而消费者自以为花费129元买到的两条南极人牛仔裤,238元的恒源祥四件套,只是某些小厂售价几十元的产品。

  吊牌模式不稀奇,不止淘宝四大卖标狂魔,在国内一些老牌服装厂,包括邓拓曾经的供职单位,都在采用这种模式走量,尽管谁都知道这是在透支品牌的慢性自杀。

  在2008年,为了解决企业产能过剩的问题,设计了“基于品牌授权的供应链和电商服务”商业模式。公司根据供应商、经销商需求及业务发展需要,向其提供研发设计、质量管控、流量管理、数据分析与应用等多项增值服务,进而提升整个南极生态共同体的竞争力。

  抛开曹益堂给南极人吊牌装上的那些欲盖弥彰的术语,他提到了一个关键词:产能过剩。

  吊牌狂魔的多是老品牌,恒源祥的历史甚至可以追溯1927年,发展到今天,经历了从私营到国营,再改制到私营的过程。南极人虽然成立的比较晚(1997年),但也算开创了一个全新的品类(保暖内衣),所以也可以算享受了市场空白的红利期。

  就像邓拓的老东家,作为老牌制鞋国企,在上个世纪的产品都处于“皇帝的女儿不愁嫁”的状态,但是从九十年代开始,逐渐腹背受敌。

  广州东莞惠州、温州台州、成都重庆、福建泉州、晋江各自形成了中高档鞋、中低档鞋、女鞋、运动鞋的地域集团,企业原本产什么就能卖什么的状态被颠覆了,加上老牌企业人员多,负担重,工厂成本高,向高端品牌冲击,因为款式落后,以及生产线追求大而全,缺乏灵活调整的能力,加上国际品牌的“入侵”,走不上去;而向下看,长三角的小鞋厂生产成本低廉,模式灵活,比如旺季招工开工,淡季停产,在价格上又竞争不过这些小企业。

  从另外一个细节也可能看得出这些老厂在面对困难时的求变能力和一把手的心态,2003年,时任恒源祥(集团)有限公司董事长的刘瑞旗甚至说出了“想变回国有企业”这句话,他认为“改制后对企业的自律性要求高了,给一把手出了个难题”,以及自己“身价暴跌,找去开会的都少了”。

  南极人以内衣起家,虽然不如邓拓东家一样有国企转型之痛,但面临的问题是一样的:

  品牌知名度有了,但客单价上不去,下不来,单一品类也无法支撑企业的利润。怎么办?首先把最重的工厂砍掉。

  其实,服装企业找代工厂是一种常见的模式,只是核心环节还要自己掌控。比如设计打版。虽然无印良品也会有ODM产品(承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商,其生产出来的产品就是ODM产品),但比例会严格控制。南极人这批吊牌狂魔则干脆连设计都省了,因为这是工厂之后,总部开销最大的部分,因为不用直接承担销售工作,所以南极人就可以让代理商自由发挥当然也无所谓。

  总部轻资产运行,既没有工厂的负担,也没有库存和压货的风险;而代理商等于交钱买断,不用受品牌方制约,款式集中,因地制宜,可以做当地最适合自己的产品,但唯独消费者不爽:

  花费129元买的自己以为是大品牌的南极人牛仔裤,只是某个小厂在天猫上仅卖79元的产品换了个标,也就是说,当南极人在2008年面对产品价格上不去下不来的境地时,选择了给消费者提供同样价格,但品质下降的产品,而且还不是自己亲手生产的。

  看上去吊牌模式的两方都爽,实际上哪有这种好事。在尝到砍掉工厂和设计的甜头后,吊牌狂魔终究会把品控也给砍掉。

  要成为迪士尼认证的工厂,需要经过严格的迪士尼FAMA(生产授权申请流程表)验厂流程,内容细致到需要提供过去12个月考勤记录、工资表、劳动合同、消防演习记录等。而成为迪士尼的供应商之后,迪士尼的采购体系会尽可能从多个层面帮助供应商可持续发展,不会轻易让供应商倒闭。

  成为迪士尼的授权商,门槛也不低,除了高达几十万美元的授权保证金,迪士尼还要求其在制造、经销或零售方面有最少五年的经验,在相关专业产品方面具有五年以上行业经验。在此基础上,迪士尼也会帮助其进行业务拓展,达到双赢的目的。

  这背后,依托的是迪士尼强大的造血能力,这些也是迪士尼能在品控方面苛刻要求的实质原因。然而这个核心能力,南极人等企业是缺失的。

  90年代起,大量的企业通过花费巨大的电视广告投入,抢占了商品匮乏期的国内市场。在一段时期内,虽然品牌获得了巨大的商业空间,但这些品牌都没有形成自己的核心竞争力。但2000年之后,尤其是加入WTO之后,整个市场变化非常剧烈,竞争越来越激烈,这些企业不仅设计跟不上时代,连生产管理能力也不够强,最可悲的是没有足够的终端销售能力。在企业转型过程中,会发现最有价值的资产就是之前积累的品牌势能,所以品牌授权是最容易走的一条路。

  老牌企业普遍也背负着“历史包袱”,还要考虑员工下岗失业的问题。邓拓所在的企业就让这些人成为经销商,或者做代工厂,“其实最早吊牌模式就是这么来的,很多老牌企业的第一波授权商其实就是自己的员工。而对企业的领导来说,品牌的长期发展根本不重要,短期内把业绩做出来才重要。”邓拓说。

  传统代工模式中,正规一点的品牌方都会派人去给代理商做品控,大部分公司生产出来的货品,经过检验合格后方可流入市场。总部要出一批货,委托工厂下单,检测后质量没问题,让工厂直接给代理商发货就可以了。但是在吊牌模式下,尤其是南极人这种全品类跨界授权的模式下,品控成本大幅度增加了。

  邓拓在原企业就做过一段时间品控,他经常带着一帮人飞往全国各地,去看鞋样抽查,还要做防滑防摩擦等一系列测试。而皮鞋,布鞋,运动鞋的测试是完全不同的,要分别去做质检十分麻烦。且品牌的标准除了要符合最基本的国标以外,它还有一系列自己的标准,这就更增加了其做品控的难度和时间。而对代理商呢,没有拿到品控证书货品就无法出售,对应季品牌来说,压货两个月就等于错过了销售的黄金期,这是很致命的。

  虽然在理论上,代理商即使卖不出去货也要缴纳足额的品牌费,但毕竟吊牌狂魔是靠收品牌授权费过日子的,自己投入巨大的成本去“为难”代理商,让代理商不好攒钱,最后“伤害”的还是自己的利润。睁一只眼闭一只眼,反而皆大欢喜。

  邓拓认为,吊牌狂魔和代理商的博弈核心根本就不是产品质量,而是双方的利益拉锯:

  在品牌没发展起来之前,它会鼓励代理商发展,等到代理商发展起来了之后,就会用各种手段去制衡,比如要求缴纳更高的品牌使用费。

  在这个过程里,代理商首要考虑的也是把自己的利润最大化,所以代理商链接的各种工厂,有好有差,这样一来,货品质量就很难把握了。而且一家代理商可以同时代理很多家相类似的服装品牌,生产一件衣服,可以贴n个牌子的标,专注走量。这是会造成市场秩序混乱的,比如说一件衣服贴南极人牌子卖200元,贴其他牌子卖100元,其实消费者买到的是同一个商品。

  品牌处理的方式其实很简单粗暴。举个例子,如果广东代理商爆危机,就把广东代理商授权品牌费用提高一倍,以前收取100万,现在升到200万,或者就直接把这个地区的代理砍掉,比事先投入巨大的成本做品控,这个机制让卖标狂魔们旱涝保收, 只是唯独消费者的利益被牺牲了。

  蜜糖味的砒霜让人难以割舍,当品牌走上吊牌狂魔的路之后,实际上已经很难再回到注重品质的路上。可以说,南极人这样的品牌,可能已经死了。